必须正视的现实是，中国报业的集团化之旅仅仅走过7个年头，在发展阶段上尚处幼稚之年。道路或模式，体制或机制，尚在摸索之中。显然，这还远不是一个可以树碑立传的时代，一个冷静地观察者，尤应直面集团化初期的制度缺陷，即便它是这个阶段所难以避免的。

　　比如，某个通过行政命令捏合的集团，几份报纸合为一家，把效益好和差的报纸员工的工资待遇一加一除以二，达到了所谓的持平；

　　某集团拥有多个正局级干部和副局级干部，但是每月的奖金和人员进出都要上级部门批准；

　　某集团以“锐意进取”为口号，但进取的举措仅仅是能做到“每个部门配一名50岁以下的副主任”；

　　某省规定报纸扩版数量最多不能超过32版。。。

　　这些并非天方夜谭，而是中国报业集团化进程中发生过的真实案例。IBM笑称自己的多元化发展使企业像一头巨象，但却是即将跳舞的巨象，而中国报业集团离巨象还很远，离会跳舞的巨象更远。

　　新闻出版总署在对我国报业集团进行调研后的认为，存在的主要问题是“规模发展、内部资源优化和整合不足，体制机制改革不深”，部分集团实质上是“翻牌”集团。

　　体制是必须重视的问题。体制问题既包括政府对报业的管理体制和制度安排，也包括报业集团内部管理体制和运行机制。

　　在一个未完全开放的市场中，政府承担的体制创新和机制再造的责任比那些直接参与市场竞争的主体更大，因为政府是不仅是裁判员，还是游戏规则的制定者。

　　市场经济是法制经济，政府要为参与市场竞争的主体创造一个公开、公平、公正，统一开放、竞争有序的市场环境，并提供有效的法律保护。但在新闻出版领域，现行的报刊管理规定或规则体系，还残留着较明显的计划经济色彩，已经不适应社会主义市场经济和报刊业发展的要求。因此，解放思想，与时俱进，修订和完善报刊出版管理规定已经迫在眉睫。

　　然而，规则体系的调整仍然仅仅是治标层面的问题。触及深层，对规则体系的任何实质性调整，首先需要解决的，是对报刊出版单位性质的认识问题。

　　1978年底，人民日报等8家报刊联合向财政部递交报告，要求实行“事业单位，企业化管理”，希望通过一些经营性活动获得一些经济收益，以弥补国家财政拨款的不足，得到了批准。从此，“事业单位企业化管理”成为传媒业的二十多年来的定制。在国家政策的支持下，传媒业在坚持“事业单位”性质的前提下，逐步对自己的经营手段和经营体制进行调整，包括组建三产企业，甚至把所有能经营的项目改组为企业，独立核算，自负盈亏，以求最大限度地从社会上获取利润。

　　20多年过去了，中国的经济体制已经从计划经济、有计划的商品经济到确立社会主义市场经济体制，其间经济领域的变化尤为巨大。而在新闻出版领域，由于意识形态的特殊性，传媒单位“事业单位”的性质一直未变。虽然前几年提出了发行集团可以改制成股份制企业，在这次文化体制改革试点中，也确定了某些报纸出版单位作为企业化试点，但报业集团的“国有事业单位”性质并未改变，而且更为复杂，因为在同一家报业集团中，包含着事业和企业的两种成分，其中企业部分又存在国有、民营和外资等多种可能的所有制形式，当它们按照某种规则排列在一起时，在理论上代表着一个完整的产业链的不同环节。

　　一位有40年党龄，长期从事新闻报道和新闻管理的同志这样对记者表示：早在1996年，国家就已把报刊经营列入了需要加快发展的第三产业，从党的十四届六中全会决议到如今的两办文件及中央领导的讲话精神，都强调适应社会主义市场经济要求，建立规范有效的筹资（投融资）机制，逐步形成对精神文明和文化产业的多渠道投入。这些年许多报刊社和其他出版单位早已经取消了财政补贴，实行了自收自支，相当一部分成了当地的纳税大户，其企业属性已经表露无疑。

　　“解决这个问题，需要澄清一种理念，就是说报刊社报业集团成了企业，他想的是赚钱，就管不住了，”他激动地表示,“我总弄不明白，他们成了企业，怎么就管不住了？国家那么多大型企业，那些造枪造炮造药的企业，还不是都管住了？只要我们在改革过程中坚持党和人民喉舌性质不变，党管媒体不变，党管干部不变，正确舆论导向不变，它就是孙猴子，也变不到哪儿去！”

　　企业和事业最大的不同，是企业要追求经济效益。话说回来，如果传媒集团不追求经济效益，又如何能做大作强，如何更好地实现社会效益？ 因此，“明确报刊社乃至报业集团的属性，已经成为报刊业进一步发展的关键”，他总结说， “报刊社应该是生产精神产品的国有企业，这是今后报刊业建立正常的退出机制、投融资改革、改制、国有资产授权经营等一系列改革的前提”。

　　勿庸置疑，企业或事业性质问题涉及到一个相当敏感的领域。企业和事业之争的背后，是市场和阵地的关系之争。当事关阵地的意识形态安全战略将市场视为隐藏着深不可测的巨大危险的渊薮时，市场即被置于阵地的对立面，这时的阵地与市场关系就可以用似曾相识的“中学为体，西学为用”说加以说明，我们可以看到传统的体用之争在这个领域的重演。所幸的是，在这个改革发展压倒一切的时代，我们已经可以在阵地和市场之间找到一种辩证统一的关系，并用新的文化发展观来解决我们一度陷入的困惑。尽管如此，有关报业集团体制在这个方向上的谈论仍需嘎然而之。

　　回到现有的报业集团框架。由于我国的报业集团不是企业，是“国有事业单位，实行企业化管理”，所以不可能像一般企业集团那样以资本为纽带组建集团，而是通过行政确认的方式组建。虽然组建报业集团的条件并不低（见附件），但各大报社为了达到挂牌的条件，往往通过在当地强有力的政治资源来整合报刊。行政之矛成了解决许多障碍的利器。

　　然而，单凭行政之矛难以解决集团组建后在内部管理体制和运行机制上如何真正发生“化学反应”的问题。

　　就行政组合型事业集团而言，通过行政方式整合资源、组建报业集团理论上讲可以节省很多成本。然而，经济学家金碚认为，在行政方式组建集团后的磨合中需要付出的努力，可能远较按资本为纽带组建的集团大，同时集团的管理能力能否跟上也是一个大问题。

　　一个隐性的问题浮出水面：单个媒体的运作可能失败，整个集团的价值链整合难道就不会失败？

　　当美国在线与时代华纳宣布合并时，大多数人相信全球最大的门户网站与传统出版业巨头价值1840亿美元的婚姻将彻底改变传媒业格局，但时至今日，美国在线-时代华纳的经营仍然没有摆脱困境。2002年德国基尔希集团的破产，同样在警示我们要冷静地评估传媒集团快速扩张后所面临的管理风险、结构风险和财务风险。

　　一张报纸有一张报纸的生存空间与生存法则，一个集团有一个集团的命运。一般意义上，一家企业集团的解体或者破产倒闭，无需行政手段干预，即可退出市场。但我国报业集团并非企业集团，一经行政组合成立就长生不老。为了避免报业集团失败，政府有没有能力代替市场建立报业集团的游戏规则、准入条件与退出机制？如果政府批准建立的集团发生严重的经营不善，甚至资不抵债，如何在操作层面上解决退出问题？

　　另外，集团内部可以无偿或准无偿调配资源，大报养小报，小报养大报，儿子养老子，老子养儿子，兄弟互养，如何保证有效地平衡集团内不同效益的报刊社之间的关系？不同的报刊出版单位通过行政手段捏合组建集团后，集团内部的文化如何整合，如何解决内耗？

　　也有受访者指出了行政手段组建集团的另一个问题，我们的报刊出版单位和报业集团目前都是有行政级别的，行政级别高的单位，其经济效益不一定比级别低的单位好，但在组建集团时，只可能以行政级别高的单位为主导来组建集团，由此也会给集团的正常运作和健康发展带来很多问题。

　　在现有报业集团框架下，这些问题没有现成的答案，既要考验政府决策者们的智慧，也要考验报业集团领导者们的智慧。金碚称之为“成长中的烦恼”。

　　集团化发展已经成了我国新闻出版业深化改革、加快发展的一种道路选择，由于不可能照搬国外的模式，成长的烦恼是不可避免的。金碚认为，在催生报业集团后，政府最大的责任就是帮助构建一个公开、公平、公正，统一开放、竞争有序的市场秩序，这是帮助传媒集团克服成长烦恼的最佳模式，也是培养传媒集团竞争力的最佳途径。

　　写到这里，想起了鲁迅先生《我们现在怎样做父亲》里的话：“……便须一面清结旧账，一面开辟新路。……‘自己背着因袭的重担，肩住了黑暗的闸门，放他们到光明宽阔的地方去，此后幸福的度日，合理的做人’这是一件极伟大的要紧的事，也是一件困苦艰难的事。”

　　对于政府政策取向和报业集团发展的关系，这句引文或许不够妥帖，但其精神实质是相通的。